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陳春花:奉獻比聰明更重要

時間:2016-06-03 14:48:54 點擊:次

河北快三app www.ddgdo.com 一個若不懂得在團隊中主動貢獻,總是讓團隊為了他而特別費心協調的人,就算他能力再強,也會變成團隊進步的阻力。我們需要明確:組織內,人與人之間是奉獻關系,不是管理和被管理關系,甚至也不是“合作”關系。

很多人遇到這樣的情況,當把很優秀、能力非常強的人組織起來的時候,并不一定會獲得最好的績效。如果讓能力相當的兩個人在一起工作,得道的結果可能是:要么一個人不表現他的能力,要么這兩個人對著干。也許我說得有些絕對,我雖然同意優秀的人會產生好的績效,但是更多的情況是,把優秀的人放在一起可能效果并不是最好。

因為姚明我開始看美國NBA賽事,2008年這一季最令人驚訝的是火箭的組合總讓人覺得失望,但這個結果反而符合了上面談論的邏輯。如果認真分析火箭隊取得勝利的場次,就會看到組合是以奉獻的面目出現,沒有以誰為主的說法,其實每個人都要奉獻,結果就會贏得勝利。

能力是非常重要的,是你能夠勝任工作的一個必要條件,但是同時還有一個更重要的條件,就是對于組織而言你是否愿意熱情的付出,如果你不肯付出,總是讓組織遷就你的習慣,那么即便你具備非常強的能力,對于組織而言都是可有可無的。

在今天談奉獻很多人會覺得有點不合時宜,但是我真的認為如果你要理解組織內的關系,就要理解為奉獻關系,沒有奉獻作為基礎,組織關系是不成立的。組織內,人與人之間是相互付出的關系,部門與部門是相互付出的關系,上級與下級之間是相互付出的關系,在這樣的相互奉獻關系中,組織才會真正地存在并發揮作用。
奉獻關系所產生的基本現象是:每個處于流程上的人更關心他能夠為下一個工序做什么樣的貢獻;每個部門都關心自己如何調整才能夠與其他部門有和諧的借口;下級會關注自己怎樣配合才能夠為上級提供支持,而上級會要求自己為下級解決問題并提供幫助。也許你會覺得我的描述太過理想化,但如果不是這樣做,組織就只是一個存在的結構而不能夠充分發揮作用。

但是我們遇到一個難題,就是如何讓組織關系變成奉獻的關系??梢源右韻錄父齜矯胬醋攀?。

工作評鑒來源于工作的相關者

很多組織的人員評價會采用各種評價的方式,但是不管使用什么樣的方式,共同點都是工作評價會以工作結果作為評價的根本對象。如果想要獲得奉獻的關系,需要改變評價的主題以及評價根本對象。

在這個評價體系中,最為關鍵的評價主體是與工作相關者,只要在流程上相關的人都是你工作評價的主體。如果你的上司沒有與你構成流程關系,就不需要作為你工作評價的主體。同時,不僅僅評價你的工作結果,還要評價你的工作貢獻。

舉個例子,假設你把工作完成得很好,但是因為你認為別人都沒有你做得好,所以你采用自己一個人獨立完成得方式,雖然工作的結果很好,但是其他人因為沒有機會參與工作而無所事事,我們就不能夠評價你的工作很好。

決不讓雷鋒吃虧

這是華為公司企業文化中非常重要的一個準則。讓我們一起分享《華為基本法》的第四條和第十四條,華為精神是:愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們企業文化的精髓。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧,奉獻者定當得到合理的回報。作為一家企業的法則法規,它面向企業的每個員工提出了企業對員工的要求。

然而,在《華為基本法》里我們看到更多的條例并不是要,而是企業對每一個員工的承諾?;芾聿憬頤薔霾蝗美追婷?、焦裕祿們吃虧,奉獻者定當得到合理的回報,我們強調人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標。作為對每個員工業績的承諾,這一點落實到中國的企業中比任何西方管理科學中提及的關鍵績效指標都更見效果。

激勵和宣揚組織的成功而不是個人的成功

其實在形成每個人的奉獻行為的時候,需要一種氛圍,那就是注重團隊或者組織的作用。多年來中國的組織一直存在一個習慣,那就是習慣吧所有人的努力最終變成一個人的成就,所以我們就有了所謂組織教父精神領袖之說。

在中國組織的習慣里不會存在多個成功人士的說法,只能夠是一個人的成就,結果出現的情況是兩個極端:一個是組織里只有一個人的絕對權威,其他人只是配角,不能夠分享成就和成功;另一個極端就是認為付出之后需要分享成功的人只好自立門戶,結果諸侯格局盡觀,無法看到長久的成功或者大的成功,這個現象真的應該讓我們好好反思。

結語:

一個人可以聰明絕頂、能力過人,但若不懂得積極熱心、愿意付出,不論多成功都得付出事倍功半的努力。不肯付出的人,在組織中只會做好被吩咐的工作,愿意付出的人就算能力有限,卻能帶動團體,集結眾人的力量,使工作加倍順利進行。一個好的組織里的每一個成員的第一要件是:主動關心別人的需求。


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